domingo, 14 de marzo de 2010
El Clima Organizacional es una variable organizacional compleja, que se manifiesta tanto en los procesos como en los resultados que identifican a la organización. Los procesos y resultados organizacionales se desarrollan según la eficiencia que las personas muestran en sus comportamientos hacia el logro de los objetivos. El Clima Organizacional influye en el ánimo de las personas y los estados de ánimo de las personas predisponen para la acción, determinando muchas actitudes y conductas en el trabajo
Objetivos:
-Analizar e Identificar el concepto, tipos y factores del Clima Organizacional y su relación con la Cultura Organizacional y la eficiencia laboral.
-Identificar las principales variables que determinan el Clima Organizacional de una Organización.
Contenidos:
-Definiciones. Clima, Cultura Organizacional y Eficiencia laboral-Tipos de Clima
-Factores Determinantes:-El Poder-El Liderazgo-La Comunicación-El Comportamiento
Material Instruccional: Material de Apoyo
Actividades: sobre las bases de la lectura del material de apoyo: contestar el cuestionario
CLIMA ORGANIZACIONAL
Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización, []establece una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud auto protectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad.
Otra Definición de Clima Organizacional es la forma en que un empleado percibe el ambiente que lo rodea. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización, esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización como en el cambio de una organización a otra.
Las definiciones de clima organizacional se agrupan en tres posturas o enfoques (Silva, 1996).
Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensión del clima como mero conjunto de características organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Mañas, González y Peiró (1999) denominan a éste el enfoque estructural acerca de la formación del clima. Para este enfoque el clima existe de modo tangible y exterior a los individuos quienes están expuestos a él y tan sólo lo perciben. En conjunto, los integrantes de la organización tienen percepciones similares de su clima de trabajo. Al ser interrogados sobre él, lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento.
Las definiciones subjetivas o subjetivistas, que entienden el clima como percepciones personales de los miembros de una organización. Con esta perspectiva se asume una postura tan extrema como la anterior. Es decir, el clima depende del estado de ánimo de quienes lo viven y, por tanto, sería mutable, poco fiable y tal vez hasta inabordable. Mañas y otros (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formación del clima, en tanto privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva, es una descripción individual o personal del entorno organizacional.
En tercer lugar, las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las características personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interacción recíproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima.
Méndez Álvarez (2006) presenta una definición sugerente y completa de clima:
“El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”
Clima y Cultura Organizacional
Estudiosos como Katz y Kahn (1999) toman clima y cultura como sinónimos. Al intentar distinguirlo de la cultura organizacional, otros autores señalan que el clima está en un nivel inferior, pues está inmerso en ella. La cultura lo influye, orienta, forma e informa (Silva, 1996). Como señala Palma (2004), si la cultura es la construcción colectiva de significados abstractos, el clima sería, en consecuencia, la percepción o interpretación de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores.
Alonso, Sánchez, Tejero y Retama (2000) aprecian así la diferencia: el clima son las características organizacionales que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo; mientras que la cultura es el conjunto de normas compartidas y conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas. Refieren, asimismo, que el clima es subjetivo, temporal y manipulable. La cultura, en cambio, tiene una larga elaboración o procesamiento por el grupo, tiene raíces en la historia de éste, es un fenómeno de más larga duración y menos vulnerable a la manipulación. Aún más, estos autores remarcan el hecho de que en sus investigaciones clima y cultura, medidos con sendos cuestionarios, apuntan a fenómenos diferentes y claramente distinguibles por sus evaluados.
Denison (1996), tras realizar un detallado examen de ambos conceptos, concluye que pese a su origen histórico diferente, en las investigaciones de los últimos años ambas entidades está acercándose y hasta intercambiando enfoques. Ya no puede atribuirse la exclusividad de la metodología cuantitativa a los estudios de clima ni la cualitativa a los trabajos sobre cultura, afirma que la diferencia sería más aparente que real.
Importancia del Clima Organizacional
El estudio del clima en las organizaciones surge desde la perspectiva del enfoque sistémico, teniendo en cuenta que el personal de toda organización está influenciado tanto por las características de la organización que le afectan en cada situación, como por sus propias características personales que le influyen en la percepción que tiene del entorno laboral. El clima en las organizaciones surge, por tanto, de la interacción entre las características organizacionales y personales.
Los estudios de clima han despertado gran interés, especialmente en la última década, ya que el clima afecta a las características organizacionales e influye en las actitudes y conducta del personal, lo que repercute e incide, en parte, en la eficacia y eficiencia de la organización.
Dadas las necesidades de las organizaciones de efectuar cambios y mejoras por la influencia ejercida por las transformaciones del entorno, estos cambios tienen que ir generalmente acompañados de cambios de las actitudes y de la conducta del personal. De aquí la importancia, cada vez mayor, de realizar estudios e investigaciones sobre el clima, con el fin de diagnosticar e identificar el tipo de actitudes predominantes del personal, a efectos de poder modificarlas si fuera necesario. Es decir, las actitudes están en interacción constante con el clima, es por ello que, según el clima y el tipo de actitudes y conducta que manifiestan las personas en las organizaciones, se desarrollarán las tareas con mayor o menor eficacia, por lo que, como se ha dicho anteriormente, el tipo de clima organizacional incide sin duda en los resultados en una empresa.
A la vista de las principales dimensiones que influyen y; por tanto, determinan el clima, podemos tener una primera aproximación sobre la complejidad del tema. Esto se puede afirmar dada la interacción y mutua incidencia de tantas variables organizacionales y personales en la percepción del clima, todo ello como reflejo también de la complejidad organizacional.
Ahora también, esta variedad de factores en interacción, en cada uno de los contextos organizacionales, adquiere una configuración global, bien al nivel de toda organización o a los determinados niveles de estudio, creando climas o micro-climas. Esto es, en parte, debido a que, desde la perspectiva sistémica, todos los factores están relacionados entre sí, influenciándose mutuamente unos a otros, en función de las personas o grupos pueden generarse climas diferentes. Por otra parte, a la vista de las dimensiones organizacionales, si bien son múltiples las características que dan lugar al clima, en realidad hay dos grandes factores de influencia:
v La Dirección, a través de sus estrategias, que definen los sistemas, prácticas, estilos directivos adecuados a la organización, etc.
v La Estructura, con las características señaladas que van a determinar el clima organizacional. Además, en muchas organizaciones la dirección de la organización puede también optimizar la estructura como otra estrategia directiva más.
Tipos de Clima
v Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas.
v Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da La impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
v Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
v Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros. Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que él tenga de estos factores. Sin embargo, en gran medida estas percepciones pueden depender de las interacciones y actividades, además de otras experiencias de cada miembro con la organización.
Entre ellos el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral al logro de las metas que permitirán que la organización alcance altos niveles de eficacia y desempeño laboral y los patrones de comunicación que tienen gran efecto sobre la manera de cómo los empleados perciben el clima de la organización, estos elementos serán objeto de análisis en la investigación como factores que tienen gran influencia en la determinación del clima.
Los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: Reto del trabajo, Sistema de recompensas justas, Condiciones favorables de trabajo, Colegas que brinden apoyo y Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
ü Reto del Trabajo: está relacionado con cinco (5) Dimensiones, a saber:
1.-Variedad de habilidades
2.-Identidad de la tarea
3.-Significación de la tarea
4.-Autonomía
5.-Retroalimentación del puesto mismo
ü Sistemas de recompensas justas (Satisfacción con el salario, Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos)
ü Condiciones favorables de trabajo
ü Colegas que brinden apoyo y satisfacción con la supervisión
ü Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Importancia del Diagnóstico del Clima en el Proceso de Cambio y Desarrollo de las Organizaciones
Independiente del tipo de orientación que tenga el estudio es relevante el hecho de reconocer que la etapa más importante en el proceso de desarrollo de las organizaciones es la del diagnóstico y, dentro de ésta, es clave el diagnóstico del clima. Cuando una organización está en proceso de cambio, el clima existente en la misma va a ser un indicador importante de la atmósfera que predomina, que puede facilitar o dificultar los cambios que queremos introducir. El conocimiento de cuáles son los factores de clima predominantes y, especialmente, si son adecuados a los cambios previstos, va a ser fundamental para poder establecer el mapa general del diagnóstico.
El conocimiento de la percepción que tiene el personal de las distintas características de la organización, sea a nivel de estructura o de procesos, es un punto de partida necesario para detectar posibles síntomas de los problemas que hay que solucionar. Además, si queremos una orientación del tipo de actitudes predominantes en la organización, que pueden ser necesarias modificar, el clima será un instrumento de utilidad. El diagnóstico del clima, va a permitir conocer por tanto, si el clima existente es óptimo para la introducción de cambio y, en caso negativo, será una de las intervenciones prioritarias que se tendrá que efectuar para conseguir los resultados esperados.
Si a través de una intervención se cambia y mejora el clima de una organización, o bien se introducen cambios en los factores que influyen en el clima, se puede, entonces mejorar los resultados en términos de eficiencia, innovación o satisfacción del personal. Esto será posible, evidentemente, siempre que se realice un buen diagnóstico, una adecuada planificación e implementación y una precisa evaluación de los cambios organizacionales.
Ahora bien, ante el cambio del clima, es preciso tener en cuenta que nos podemos encontrar con el dilema de si lo que es preciso modificar son las características de la estructura o los procesos de la organización, o bien tenemos que actuar directamente sobre las actitudes y conductas de las personas. Se podría decir entonces, que la orientación de la intervención va a depender del diagnóstico que se obtenga al investigar el clima; es decir, va a estar en función del tipo de percepción que tenga el personal de los distintos factores que reflejan las características de la organización. En este sentido es muy conveniente utilizar medidas objetivas y subjetivas (perceptivas) en el estudio del clima, para tener una visión más completa de los factores que lo componen. El conocimiento de en qué medida existe una "covariación" consistente entre las medidas objetivas y subjetivas, es lo que nos va a orientar la planificación, diseño y desarrollo de los programas de intervención para el cambio del clima.
Por tanto, el estudio y conocimiento del clima va a ser fundamental en los procesos de cambio y desarrollo de las organizaciones porque facilitará:
1.-La visión global de la organización.
2.-El diagnóstico de los factores necesarios a modificar.
PODERPoder quiere decir la capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado. Definido por Stephen Robbins el poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz. El “poder” evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definición más convencional de lo que es dirigir, es “obtener resultados a través de otros”, se comprende la atención que le prestan los especialistas del “management”. Lo reconoció Minztberg a inicios de los ochenta, cuando expresó “Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable”.
La naturaleza de la influencia
Diversas personas o grupos, dentro y fuera de la organización, pueden ejercer poder. Los empelados como individuos, entre ellos los mandos más altos y medios de la gerencia, los analistas y especialistas técnicos, el personal de apoyo y otros trabajadores no administrativos pueden influir en las medidas que se toman en una organización para alcanzar sus metas. Los grupos formales de empleados, como los diversos departamentos, equipos de trabajo, comités de administración, equipos para tareas o sindicatos de empleados, así como los grupos informales, también pueden ejercer poder. Personas que no son empleadas de una organización también pueden tratar de influir en su comportamiento y en sus miembros. Los dueños, los proveedores, los clientes, los competidores, las asociaciones de empleados (p. ej. los sindicatos y las asociaciones Profesionales) el público general, y los directores de la empresa pueden ejercer un poder que afectará a la organización.
Podemos iniciar el diagnóstico del poder identificando a las personas que ejercen influencia. También podemos evaluar si los esfuerzos del poder son adecuados. ¿Sirven para alcanzar las metas de las personas, el grupo y la organización? ¿Desembocan en los resultados deseados? ¿El poder se ejerce en forma ética? Con el fin de controlar los abusos y de garantizar los derechos de todos los miembros de la organización, los administradores tal vez tengan que establecer normas informales o lineamientos más formales para ejercer el poder.
Direcciones de la influencia
La influencia se puede dar en las mismas tres direcciones que la comunicación: descendente, ascendente, lateral. La mayor parte de los intentos por influir en la organización se dirigen hacia abajo. Los mandos medios, por ejemplo pueden girar órdenes directas a sus subalternos, establecer lineamientos para su toma de decisiones, autorizar o rechazar las decisiones de sus subalternos, o asignarles recursos.
Las personas también pueden ejercer influencia hacia arriba. Con el propósito de promover o de proteger sus intereses personales, tal vez controlen el tipo de información que transmiten a los superiores u oculten información que, en su opinión, podría ir en detrimento propio. De vez en cuando, los trabajadores castigan o recompensan a sus superiores, por ejemplo, realizando un esfuerzo laboral notorio o no. Para manejar bien al jefe es preciso entender sus necesidades y responder a ellas.
También se puede presentar una influencia lateral. En ocasiones la influencia es positiva, como cuando las personas del mismo rango ofrecen consejos o algún servicio. En otras, los intentos por influir en entidades del mismo nivel, como en los departamentos funcionales, los grupos de mandos medios y personal de base, o los obreros y los mandos medios pueden provocar competencia. Una de las partes podría recurrir a la lucha por el poder tratando de fortalecer su poder ante el poder de la otra. No obstante, cuando aumenta la interdependencia de las partes, éstas no se pueden dar el lujo de un conflicto. Por tanto, tal vez recurran más a las negociaciones y a la cooperación que a las luchas de poder para resolver sus diferencias.
Modelos para analizar el poder en las organizaciones.
1.-Liderazgo Poder y dependencia
2.-El poder como factor de intercambio
3.-El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad
4.-El poder como recurso que se comparte.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
v En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
v En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
v El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
v El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Importancia del Liderazgo
1.-Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.-Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3.-Son vitales para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4.-Muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Estilos de Liderazgo
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
-El Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
-El Líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
-El Líder de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor.
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman
parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e
informal.
La inmensa mayoría de profesiones y ocupaciones precisan de una continua y particular tarea: la comunicación con los demás. Comunicación con clientes, proveedores, usuarios; o comunicación con personas que trabajan en la misma empresa: el equipo del departamento, el jefe, los colaboradores, o con personal de otros departamentos, que nos piden o nos dan informaciones para poder realizar su labor y para que hagamos correctamente la nuestra. Podría pensarse que la comunicación sólo forma parte del trabajo de quienes desempeñan tareas comerciales y que están en contacto con el cliente;pero el operario de una máquina, que debe informar de la productividad de la misma a su supervisor, de los problemas de funcionamiento a mantenimiento y de los resultados de calidad a control de calidad emplea la comunicación en su trabajo. ¿Y el médico con sus pacientes? ¿Y el guardia con los ciudadanos? ¿Y qué decir de la telefonista y el personal de recepción? ¿Y de todo jefe con sus colaboradores? ¿Y los técnicos que van a la empresa o al domicilio de sus clientes a prestar asistencia técnica o a efectuar reparaciones? ¿Alguien no emplea hoy la comunicación en su trabajo? Sin duda, casi nadie puede decir que la comunicación no forma parte de su trabajo. Profesionalizar aún más la comunicación organizacional podría ser punta de lanza para que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores apropiados a su razón de ser, definan claramente su misión y visión empresarial, sus públicos, logren mayor nivel de compromiso de su personal e interrelaciones más adecuadas con sus públicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y demandas del mundo globalizado, los mercados y la región en particular.
Mirar la organización desde la comunicación implica un cambio de fondo más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma organización, ya que nuestras empresas todavía no disponen de modelos avanzados para una cultura empresarial que no está sustentada en el control, la autoridad y la producción, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestión eficaz de la comunicación y la información.
En este contexto la Comunicación debe ser gerenciada pues la comunicación es objeto de "gestión", es decir, es instrumento, de carácter estratégico orientado a un fin práctico: las relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en común y la coordinación de comportamientos aspecto importante para la productividad empresarial.
La comprensión y el estudio del Comportamiento Organizacional viene dato por los siguientes componentes básicos de la Empresa:* Naturaleza de la Empresa
* Simbología
* Filosofía Social
* Valores
* Misión y Visión
* Objetivos de la Empresa
* Políticas
* Sistemas de Normas
* Sistema de Roles y Status.
* Funciones
* Procedimientos.
* Base tecnológica.
La Organización como Organización se manifiesta por su comportamiento organizacional, de allí, que la distingue y la hace diferente de otras. Su dinámica viene dada por la naturaleza como tal, la colectividad de trabajo que laboran en ella o comparten la naturaleza de la organización que deben adecuarse a esa cultura organizacional.
El comportamiento humano total tiene su límite hasta la empresa, es sólo el comportamiento del humano cuando expresa su condición humana de admitir y aceptar que debe comportarse adecuadamente al Comportamiento Organizacional establecido por la dinámica de la empresa en cuanto a su cultura organizacional
Objetivos del Comportamiento Organizacional
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos del comportamiento organizacional:
El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.
